2020년 1월 1일에 한라산을 갔다 와서 새해 목표를 작성했는데, 그전까지 한 해의 목표들은 대개 추상적이었다. 영어 공부 열심히 하기, 하루하루 행복하기 등 달성 여부를 측정하기 어려운 목표들이 대부분이었다. 같이 한라산을 갔던 형들이 목표를 측정 가능하도록, 짧게는 주 단위로 작성해보자고 제안을 해주었다. 그래서 10가지의 측정 가능한 목표를 세웠다.
존 도어의 OKR
6개월이 지난 지금, <존 도어의 OKR>을 읽으면서 측정 가능한 목표를 세웠던 2020년 1월 1일이 다시금 생각났다. 입사한지 1달이 지났을 때, 회사에서 2020년 평가를 위해 개인 목표를 설정해야 한다는 공지를 받았다. 새해에 기분좋게 목표를 설정하는 것과 달리, 평가를 위해 목표를 작성해 본 경험이 없어서 어떠한 방향으로, 얼마나 구체적이어야 하는지, 달성 기준은 어떻게 잡으면 좋을지 전혀 감이 오질 않았다. 그러던 중 팀 리더분이 ‘OKR’ 을 소개해주었고, 리더와 면담을 하기 전에 이 책을 꼭 읽어야겠다는 생각이 들어서 <존 도어의 OKR>을 빠르게 꼼꼼히 읽어보았다. 이 책이 좋은 점은 OKR이 무엇인지 상세하게 알려주는 것 뿐만 아니라, 다양한 사례를 통해 회사에서 혹은 팀, 또는 내가 어떻게 적용하면 좋을지 생각해볼 수 있다는 것이다.
Objective, Key Results
OKR는 목표를 뜻하는 Objective 와 핵심결과를 뜻하는 Key Results 의 약자로서 기업과 팀, 혹은 개인이 협력해 목표를 세우기 위한 규약을 의미한다. OKR하면 Google이 제일 먼저 떠올라서 구글에서 시작한 방법론 같아 보이지만, Intel에서 시작해 Google, Zynga, LinkedIn 등 다수의 스타트업을 성공으로 이끌어준 방법론이다. ‘목표’ 는 성취해야 할 대상이다. 목표는 대단히 중요한 것으로서 구체적이고 이상적이어야 하며, 영감으로 가득해야 한다. 그다음으로 ‘핵심결과’ 는 목표 달성을 위한 방안을 모색하고, 달성 여부를 확인할 수 있도록 만들어준다. 효과적으로 마련된 핵심결과는 구체적인 일정을 기반으로 삼고, 공격적이면서도 동시에 현실적이다. 무엇보다 핵심결과는 특정과 검증이 가능해야 한다.
투명함
OKR 시스템에서는 신입 사원도 동료 직원에서 CEO에 이르기까지 다른 구성원의 목표를 확인할 수 있다. 직원들은 조언이나 수정 사항을 공식적으로 제시하고, 모든 구성원은 다른 사람의 OKR에 간섭할 권한을 가지며 목표 설정 과정에서도 이의를 제기할 수 있다. 이러한 환경에서는 무엇보다 개인의 역량이 빛을 발한다고 한다. “저는 이러저러한 업무에 집중하고 있습니다” 라고 공개적으로 밝힐 때, 좋은 아이디어가 오고 갈 수 있다. 이런 투명함 이 협력의 씨앗이라고 했다. 옆자리 직원이 분기 목표를 달성하기 위해 애쓰고 있는데, 자신의 목표와 추진 과정을 투명하게 공개하기 때문에 내가 언제 그를 도와야 하는지 쉽게 알 수 있다. 필요할 때 적극적으로 개입해서 조언하고 아이디어를 제안할 수 있다. 그만큼 성공 가능성도 높아진다. 그래서.. 나도 정기적인 팀 미팅에서 우리 모두의 목표를 공개해서 확인할 수 있었으면 좋겠다고 말했는데, 아직 OKR 시스템에 대한 모두의 공감이 없었던지라 굉장히 뻘쭘했다. 누군가는 의심에 대한 이의를 제기할 수도 있다고 생각이 들었다.
정렬과 연결
존 도어는 구글을 비롯한 여러 기업에서 강연을 할 때 OKR 시스템의 효율적인 작동을 설명하기 위해 가상의 미식 축구 팀 이야기를 꺼낸다고 한다. 팀 감독의 목표(Objective)는 구단주에게 돈을 벌어다 주는 것이다. 그리고 이 목표에는 두 가지 핵심결과(Key Results)가 따른다. 슈퍼볼 우승과 홈경기 관중석을 90퍼센트 이상 채우는 것이다. 이로써 구단주에게 돈을 벌어다 줄 수 있다. 다음은 감독으로서의 목표를 하위 단계, 즉 수석 코치와 마케팅 부사장에게 하달한다. 여기서 수석 코치의 목표는 슈퍼볼 우승이고, 이에 따른 핵심결과들이 존재한다. 다른 한편으로, 마케팅 부사장은 ‘홈 관중석을 90퍼센트 이상 채우기’를 자신의 목표로 삼는다. 그리고 이에 따른 자신만의 핵심결과들가 존재한다.
OKR 시스템은 투명함 이 특징이다. 따라서 그 흐름이 엄격하게 아래를 향하지 않더라도 얼마든지 공유 가능 하다. CEO ⇒ 부사장 ⇒ 팀장 ⇒ 관리자 ⇒ 일반 직원으로 한 방향으로만 내려오는 것이 아닌 CEO ⇒ 팀장 ⇒ 일반 직원으로 단계를 건너뛸 수 있다. 혹은 경영진이 직원에게 직접 OKR을 발표할 수도 있다. 그럼 직원은 이렇게 생각할 것이다. “우리 회사가 어디로 가려는지 알겠군. 그 방향에 맞게 내 목표를 세워야겠어.”
그래서 나도 팀과 정렬하고 연결하는 특징을 살려서 나의 개인 목표를 팀 리더가 작성한 목표와 일치하도록 작성하였다. 예를 들어, 팀 리더의 목표(Objective) 중 하나가 “최고의 팀 만들기” 라면 나도 이와 일치하게 최고의 팀을 만들 수 있도록 “최고의 팀원 되기”를 목표로 설정하고, 그렇게 되기 위한 핵심결과를 측정 가능한 형태로 작성하였다. 그런데 작성한 목표를 가지고 리더와 면담을 하면서 의문이 생겼다. 우리 팀 레벨에서는 나의 목표가 리더의 목표와는 이어지는 것 같은데(당연히 내가 그렇게 만들었기 때문), 한 단계 더 위로 올라가서 보면 리더의 목표가 실(팀의 상위 조직) 레벨의 목표와 부합하는지 알 수가 없었다. 그래서 향후 우리 팀에서 나아가 실 레벨에서도 OKR 시스템을 도입하게 된다면 이러한 부분을 꼭 챙기고 갔으면 좋겠다고 얘기하였고, 리더도 이런 고충에 공감해주었다.
지속적인 추적
매일 아침 점호 시간에 복무신조를 외치듯, 우리 팀은 매일 스크럼 마지막에 화이트보드에 적힌 이번 스프린트 동안의 목표를 되새기는 시간을 갖는다. 우스갯소리로 “오늘도 하는군요” 했는데, OKR에서 목표를 되새기는 것 은 매우 중요한 일이다. 동기를 부여하는 가장 강력한 요인은 업무 차원에서 발전을 확인하는 일이다. 사람들은 발전하는 과정에서 최고의 열정을 느낀다. 목표를 단지 종이에 적는 단순한 노력만으로 성공 가능성을 높일 수 있다고 한다. 목표를 동료와 함께 공유하고 발전 상황을 지속적으로 검토할 때 성공 가능성은 더욱 높아진다는 것이다!! 스프린트 동안의 목표를 다시 한 번 확인하고 나면 내가 오늘 해야 할 일, 좀 더 구체적으로는 집중해야 할 것이 더 명확해진다. 분명하고 일관된 목표가 있을 때 사람들은 더 높은 성취감을 느끼는 것 같다. 그리고 자신의 목표가 조직의 목표와 어떻게 연결되는지, 조직에 어떤 기여를 하는지 이해할 수 있다. 나아가야 할 선명한 방향이 보인다는 표현이 어울릴 것 같다.
최고를 향한 도전
우리 팀은 한 스프린트를 3주로 가져간다. 그리고 스프린트 시작 첫 주에는 스프린트 시작 회의를 하며 이번 스프린트에서 달성할 목표를 설정하는데, 우리 팀의 리더는 목표를 도전적으로 설정하는 것을 선호한다. 그리고 나도 이에 동의하는 바이다. OKR의 아버지인 앤디 그로브는 “욕구 단계설”로 잘 알려진 20세기 중반 심리학자 에이브러햄 매슬로의 지지자였다. 그로브는 아무런 동기를 부여하지 않아도 끊임없이 “개인 능력의 한계를 시험”하고 언제나 “최고 성과”를 달성하기 위해 노력하는 직원들이 있다는 것을 발견하고 흥미를 느꼈다고 한다. OKR 시스템의 큰 특징 중 하나인 도전적인 목표 설정 은 “목표가 힘들수록 성과는 더 높게 나타난다.” 를 대변한다. 구글의 래리는 기업 OKR을 수립하는 과정에서 언제나 목표를 높게 설정하면서 “불가능에 대한 건전한 무시” 가 필요하다고 말한다. 목표가 그리 무모한 것은 아니며 그보다 더 큰 존재가 이미 세상에 존재하고, 우리는 그것을 따라잡기 위해 노력할 뿐이라고 말한다.
생각해보기
존 도어가 말하는 OKR에는 정답이 없다. 어떤 조직은 목표를 공개적이고 투명한 방식으로 수립하는 것만으로도 엄청난 성장을 일궈낼 수 있고, 다른 조직은 계획을 분기 단위로 수립함으로써 목표를 달성할 수 있다. 무엇에 집중할 것인지를 확인하고 그에 따라 적절한 도구를 찾는 일은 각자의 몫이다. 정답은 없다는걸 다시 한 번 생각해보며 아래 질문들에 대해 어떻게 생각하는지 스스로 고민해보자.
- 왜 투명함이 중요한가? 왜 사람들은 다른 부서 직원이 자신의 목표를 이해해 주기를 바라는가? 그리고 우리가 하는 일이 중요한 이유는 무엇인가?
- 무엇이 진정한 책임인가? 존경에 대한 책임(다른 사람의 실패에 대한)과 약점에 대한 책임(자신의 실패에 대한)의 차이는 무엇인가?
- 어떻게 OKR은 관리자가 “직원을 통해 업무를 처리하도록” 돕는가?(이는 조직의 성장을 위해 중요하다) 어떻게 다른 팀이 우리의 목표를 우선순위로 받아들이고, 우리가 목표를 달성할 것이라고 확신하게 만들 수 있는가?
- 언제 팀의 업무량을 늘리거나, 혹은 부담의 강도를 낮춰야 하는가? 언제 목표를 다른 팀에게 넘기거나, 더욱 구체적인 형태로 수정하거나, 혹은 완전히 폐기해야 하는가? 직원의 신뢰를 얻기 위해서는 무엇보다 시점이 중요하다.
OKR의 원리와 더불어 CRF(Conversations, Feedback, Recognition)도 조직문화를 바꾸고 성과를 내는 가장 확실한 방법이다.
참고자료
효과적인 OKR 세우기
OKR을 잘못 세우거나 제대로 관리하지 못하면 시간 낭비와 겉치레로 끝나게 된다. 효과적으로 수립한 OKR은 동기 부여를 위한 경영 도구다. 또한 조직에 무엇이 중요하고 무엇을 최적화해야 하며 일상적인 업무 과정에서 어떤 타협이 필요한지 구체적으로 말해준다.
목표(Objective)
- 목표는 '무엇'을 말한다.
- 공격적이면서 현실적이다.
- 뚜렷하고 객관적이고 구체적이어야 한다. 성공 가능성을 떠나 누구나 쉽게 이해할 수 있어야 한다.
- 목표를 달성했다면 구글은 뚜렷한 가치를 얻을 수 있어야 한다.
핵심결과(Key Result)
- 핵심결과는 '어떻게'를 말한다.
- 측정 가능한 이정표다. 모든 이정표를 거쳤다면 목적지에 도달해야 한다.
- 노력이 아니라 결과에 관한 것이다. "조언", "도움", "분석", "참여" 라는 용어가 보인다면 그것은 노력에 관한 설명이다. 핵심결과는 이러한 노력이 최종 사용자에게 미치는 영향을 말한다. 가령 "3월 7일까지 주요 여섯 팀의 평균 및 테일 레이턴시 발표하기."
- 완성의 증거를 포함해야 한다. 그리고 그 증거는 접근 가능하고 객관적이며 뚜렷하게 확인할 수 있어야 한다. 그러한 증거로는 변화를 기록한 목록, 문서, 기록, 발표된 기준 보고서 등이 있다.
수평적 OKR
여러 중요한 프로젝트를 추진하려면 다양한 팀의 기여가 필요하다. 이 과정에서 OKR은 협력과 열정을 이끌어내는 최고의 도구다. 수평적 OKR은 관련된 모든 팀을 포함해야 하며 각 팀은 그들의 OKR에 이를 명시적으로 반영해야 한다. 예를 들어 광고개발 팀, 광고 SRE 팀, 네트워크 구축 팀이 새로운 광고 서비스를 지원해야 하는 경우라면 각 팀은 프로젝트에서 담당한 역할을 수행하기 위해 OKR을 세워야 한다.
필수적인 OKR vs. 도전적인 OKR
OKR에는 두 가지 유형이 있다. 이 둘은 구분할 필요가 있다. 먼저 필수적인 OKR은 모두가 성취 가능하다고 동의한 OKR을 뜻한다. 필수적인 OKR을 달성하기 위해 일정과 자원을 효율적으로 조율해야 한다.
- 필수적인 OKR의 기대 점수는 1.0이다. 결과가 1.0보다 낮다면 분석이 필요하다. 계획의 수립과 실행에서 문제가 있었음을 나타내는 것이기 때문이다. 도전적인 OKR은 세상이 어떻게 되기를 바라는지 소망하는 결과를 의미한다. 이 OKR을 어떻게 달성할 것인지, 어떤 자원이 필요한지 구체적으로 몰라도 상관없다.
- 도전적인 OKR의 기대 점수는 대략 0.7점이다.
OKR 수립 과정에서 발생하는 일반적인 오류와 함정
함정 #1: 필수적인 OKR과 도전적인 OKR을 혼돈
- 필수적인 OKR을 도전적인 OKR로 제시하면 실패 가능성이 높아진다. 팀원들은 이를 진지하게 받아들이지 않고, OKR 달성을 위해 기존 우선순위 목록을 바꾸지 않는다.
- 반대로 도전적인 OKR을 필수적인 OKR로 제시할 경우에 팀은 소극적인 자세를 취한다. 그들은 OKR을 달성하기 위한 방법을 찾기 위해 노력하지 않는다. 또한 필수적인 OKR에 투입할 인원을 도전적인 OKR에 투입함으로써 우선순위 목록상 역전 현상이 발생한다.
함정 #2: 관성적인 OKR
- 팀이나 고객이 정말로 원하는 것이 아니라 기존 상태에서 충분히 이룰 수 있는 것을 OKR로 세운다.
함정 #3: 소심한 OKR
- 많은 조직이 도전적인 OKR을 세우는 과정에서 이런 질문을 던진다. "인력이 충원되고 행운이 따른다면 우리는 무엇을 할 수 있을까?" 하지만 대신 이러한 질문을 던지길 권한다. "우리를 가로막는 제약이 사라진다면, 우리의 [혹은 고객의] 세상은 앞으로 어떻게 바뀔까?" 도전적인 OKR은 그 정의상 어떻게 달성해야 할지 알 수 없는 목표다. 그렇기 때문에 도전적인 OKR이라고 부르는 것이다. 그러나 우리가 원하는 최종 상태에 대한 이해와 설명은 꼭 필요하다. 그것마저 없다면 OKR 달성에 대한 확신마저 사라지기 때문이다.
- 고객에게 정말로 원하는 것이 무엇인지 묻는 '리트머스 테스트'를 해보자. 우리의 도전적인 OKR은 고객의 요구를 충족시키는가? 혹은 넘어서는가?
함정 #4: 자원을 미비하게 활용
- 필수적인 OKR을 위해서는 가용 자원의 상당 부분(그러나 전부는 아닌)을 활용해야 한다. 그리고 도전적인 OKR을 위해서는 가용 자원 이상을 활용해야 한다(그렇지 않으면 그건 필수적인 OKR에 불과하다).
- 조직의 인력과 예산을 모두 활용하지 않고서 모든 OKR을 달성했다면 자원을 비축하거나, 혹은 OKR을 적절하게 세우지 않은 경우다. 이는 팀의 관리자가 인력을 비롯한 다양한 자원을 더 효율적으로 활용할 수 있는 다른 팀에 넘겨야 한다는 신호다.
함정 #5: 저가치 목표(혹은 “아무도 신경 쓰지 않는” OKR)
- OKR은 기업의 가치를 높여야 한다. 그렇지 않으면 자원을 투자할 이유가 없다. 1.0을 받아도 아무도 인정하거나 관심을 주지 않을 목표를 일컬어 저가치 목표(Low Value Objectives: LVO)라고 한다.
- 일반적인 LVO 사례: "작업 CPU 활용을 3퍼센트 높이기"는 그 자체로 사용자나 구글에 실질적인 도움을 주지 못하는 목표다. 반면 "품질과 레이턴시를 유지하면서 최대 쿼리에 필요한 코어 수를 3퍼센트로 줄이기. 그리고 이에 따른 여유 코어를 예비 자원으로 전환하기"는 명백한 경제적 가치를 보여주는 더나은 목표다.
- 리트머스 테스트: OKR을 달성했음에도 사용자에게 이익이나 경제적인 혜택을 제공하지 못할 수도 있을까? 그럴 가능성이 있다면 객관적인 이익을 염두에 두고 OKR을 새로 세워야 한다. 성공을 평가하기 위한 기준을 명시하지 않은 채 "X를 출시할 것"이라고 목표를 세우는 경우가 바로 그렇다. 대신 이렇게 바꿔야 한다. "X를 보그셀 90퍼센트 이상으로 출시함으로써 조직 전반에 걸쳐 Y를 두 배로 높이기."
함정 #6: 불충분한 핵심결과
- OKR은 원하는 결과(목표)와 결과를 달성하기 위한 측정 가능한 기준(핵심 결과)으로 구성된다. 모든 핵심결과가 1.0을 기록했다면 목표도 당연히 1.0을 기록해야 한다.
- 목표 달성을 위해 '필요하지만 충분하지 않은' 핵심결과를 세우는 것은 일반적인 오류에 해당한다. "어려운" 핵심결과를 달성하기 위해 필요한 자원, 우선순위, 위험에 대한 책임을 회피할 수 있다는 점에서 이러한 오류는 벗어나기 쉽지 않다.
- 목표 달성에 필요한 자원의 발견을 방해하고 마감 시한을 넘길 것이라는 인식을 가로막는다는 점에서 이 함정은 특히 치명적이다.
- 리트머스 테스트: 모든 핵심결과에서 1.0을 받았지만 목표달성에 실패한 상황이 이론적으로 가능한가? 만약 그렇다면, 핵심결과 달성이 곧 목표 달성을 의미할 때까지 핵심결과를 추가하거나 새롭게 정의해야 한다.
OKR 읽고 해석하고 실행하기
필수적인 OKR의 경우
- 마감 시한 전에 1.0을 달성하기 위해 다양한 주요 과제를 새롭게 조율해야 한다.
- 1.0을 달성할 수 없을 것으로 보인다면 즉각적인 개선이 필요하다. 중요한 사실은 이러한 (일반적인) 상황 속에서 개선은 선택이 아니라 필수다. OKR과 주요 과제애 대한 의견 불일치, 혹은 시간, 인력, 자원에 미비한 투자 때문에 문제가 발생했다면 추가적인 지원이 필요하다. 이로써 관리자는 새로운 선택권을 찾고 갈등을 해결할 수 있다. 그에 따른 결과, 기존의 우선순위와 책임에 변화가 일어나면서 OKR 과정이 어느 정도 개선된다. 모든 팀의 업무에 변화를 요구하지 않는 OKR은 관성적인 OKR이며 이러한 OKR은 처음 세웠다고 해도 새로운 OKR이라 할 수 없다.
- 필수적인 OKR에 마감 시한 전까지 1.0을 달성하지 못했다면 사후 분석이 필요하다. 그 목적은 실패에 대한 처벌이 아니다. 대신 계획을 수립하고 실천하는 과정에서 어떤 문제가 있었는지 확인하기 위함이다. 이를 통해 필수적인 OKR에서 1.0을 달성할 수 있도록 역량을 강화할 수 있다.
- 필수적인 OKR 사례는 다음과 같다. 서비스 품질을 분기 내에 SLA(Service Level Agreement, 서비스준수협약)로 끌어올리기. 특정 시점까지 제반 시스템에 새로운 기능을 추가하거나 개선하기. 혹은 주어진 예산 내에서 서버를 생산하거나 제공하기.
도전적인 OKR의 경우
- 도전적인 OKR은 특정 시점 내에 달성 가능한 조직의 역량을 넘어선 목표다. OKR은 임무 수행 후 남은 자원을 어디로 할당해야 할지 말해준다. 일반적으로 우선순위가 높은 OKR은 낮은 OKR보다 앞서 달성해야 한다.
- 도전적인 OKR은 달성될 때까지 상위 OKR 목록에 남아야 한다. 또한 필요하다면 다음 분기로 넘겨야 한다. 진전이 없다는 이유로 OKR 목록에서 제외하는 것은 잘못된 판단이다. 그 이면에 우선순위 선정, 자원의 활용 가능성, 혹은 문제와 해결책에 관한 이해 부족이 숨어 있을지 모르기 때문이다.
- 팀 관리자는 도전적인 OKR 달성에 필요한 자원을 검토하고 분기별로 그 자원들을 '요구'하는 의무를 다해야 한다. 물론 그들의 도전적인 OKR이 필수적인 OKR 다음으로 조직이 중요하게 생각하는 주요 목표가 아닌 이상, 관리자는 요구하는 모든 자원을 지원받지는 못할 것이다.
다양한 리트머스 테스트
훌륭한 OKR인지 판단하기 위한 몇 가지 간단한 테스트를 소개한다.
- 5분 만에 작성했다면 아마도 훌륭한 OKR은 아닐 것이다. 좀 더 고민하자.
- 목표를 하나의 문장으로 요약할 수 없다면 충분히 다듬지 않은 것이다.
- 개인의 핵심결과를 팀 차원에서 정의하면 안 된다(가령 "Foo 4.1 출시하기"). 여기서 중요한 것은 출시가 아니라 출시가 미칠 영향이다. Foo 4.1의 출시가 중요한 이유는 무엇인가? 이러한 물음에 염두를 두고 핵심결과를 이렇게 잡아보자. "Foo 4.1를 출시함으로써 가입률을 25퍼센트 높이기." 혹은 좀 더 간단하게 "가입률 25퍼센트 높이기."
- 실질적인 데이터를 활용하자. 모든 핵심결과를 분기 말에서야 확인할 수 있다면 계획 수립은 무의미하다.
- 핵심결과는 반드시 측정 가능해야 한다. 그리고 분기 말에 객관적으로 점수를 매길 수 있어야 한다. 가령 "가입률 높이기"는 바람직한 핵심결과가 아니다. 대신 이렇게 잡자. "5월 1일까지 가입률 25퍼센트 끌어올리기."
- 기준은 구체적이어야 한다. "100만 명의 사용자"라고 할 때 사용자는 누구를 의미하는가? 매일 활동하는 사람을 말하는가, 어느 정도 오랫동안 활동하는 사람을 말하는가?
- 팀의 업무 활동 중 OKR에 포함되지 않는 것이 있다면 새롭게 추가하자.
- 대규모 조직이라면 OKR을 수직적인 형태로 수립하자. 먼저 조직 전체를 위한 상위 OKR을 세우고 그 다음으로 각팀을 위한 구체적인 하위 OKR을 세우자. 그리고 여러 팀이 한 프로젝트에 함께하는 경우라면 개별 팀을 위한 핵심결과를 "수평적" OKR에 담자.