규칙 없음 - No Rules Rules

2020년 09월 26일 | Jeremy

넷플릭스 방문 인증샷

2015년 여름, 학교에서 실리콘밸리에 있는 회사 투어를 갔었다. 말로만 듣던 회사들을 방문하면서 감탄사가 끊이질 않았었는데, 넷플릭스는 그렇지 않았다. 한국에는 왓챠도 없던 시절이라 그때는 이 회사가 뭘하는 회사인지도 몰랐다. 오피스에 들어가보니 수많은 DVD와 영화 포스터들이 주를 이루고 있어서 “영화를 만드는 회사인가? 스트리밍 서비스를 만드는 회사인가?” 하는 생각이 들었다. 그곳에 재직중이던 한국인 개발자 분이 간단한 회사 소개를 해주면서 지금은 한국에 진출하려고 준비중이라고 했다. 한국에 들어온 다음에서야 출시된 넷플릭스를 보며 “대단한 회사였구나” 하며 뒤늦게 감탄했다.

규칙없음

이 책에 나오는 넷플릭스 조직문화 몇가지를 이야기하고, 개인적으로 느꼈던 부분을 얘기해보려 한다. 조직 문화에 관심있는 사람이라면 한번쯤은 넷플릭스의 하드(Hard)할 수 있는 문화를 들어봤을 것이다. 이 책은 마크 랜돌프 Marc Randolph와 함께 넷플릭스를 공동 설립한 리드 헤이스팅스 Reed Hastings와 HR 교수인 에린 마이어 Erin Meyer가 함께 쓴 책이다. <넷플릭스 문화는 좀 이상하다>를 시작으로 다른 회사들과는 다른, 넷플릭스만의 독특한 조직 문화에 대해서 이야기하고 있다.

1998년 5월, 세계 최초 온라인 DVD 대여점을 시작으로 넷플릭스가 탄생했다. 2001년 초, 40만명의 회원과 120명의 직원을 확보한 중견기업으로 성장했지만, 인터넷 버블이 꺼지면서 극심한 자금난에 시달리기 시작했다. 당시 기업 가치가 60억 달러에 달하고 넷플릭스의 1000배 규모였던 블록버스터에 인수 제안을 하였지만, 비웃음을 받으며 일언지하에 거절당했다. 그리고 10년이 흐른 2010년, 블록버스터는 파산을 선고했다. 2019년에 남아 있는 블록버스터 비디오 대여점은 단 한 곳뿐이었다. 블록버스터의 이야기는 특이한 사례가 아니다. 기업들은 그들이 속한 산업의 생태계가 변할 때 대부분 도태된다. 코닥 Kodak 은 종이 사진에서 디지털로 전환되는 과정에서 적응하지 못했고, 노키아 Nokia 는 플립형 휴대폰에서 스마트폰으로 바뀔 때 흐름을 따라잡지 못했다. 블록버스터는 DVD 대여업에서 스트리밍 서비스로 넘어가는 변화의 물결에 적응하지 못한 것이다. 2019년 넷플릭스는 그들이 제작한 영화 <로마 Roma> 가 아카데미 작품상 후보에 올라, 3개 부분에서 수상하는 쾌거를 이루었다. 그들은 이미 오래전에 우편을 통한 DVD 대여업에서 탈피해 인터넷 스트리밍 서비스로 190개 국가에 1억 5,000만명의 회원을 확보했을 뿐만 아니라, 자체 TV 프로그램과 영화를 생산해 전 세계에 보급하는 대형 제작자로 발돋움했다. 넷플릭스가 그들과 무엇이 달랐는지는 조직문화를 통해서 쉽게 알 수 있다.

슈퍼스타

많은 사람들이 알고 있는 넷플릭스의 문화가 바로, 업계 최고의 인재들만 채용한다는 것이다. 좀 잘하네 수준의 스타가 아닌, 말 그대로 슈퍼스타만을 채용한다. 넷플릭스가 이런 슈퍼스타만을 고집하는건 리드의 팀에 대한 다음과 같은 생각에서 엿볼 수 있다.

팀에 평범한 사람이 1 ~ 2명 섞여 있으면 팀 전체의 성과가 떨어진다. 탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다.

창의적인 직책에 평범한 사람 10명을 앉힐 생각을 말고, 아주 뛰어난 인재 1명을 채용하라.

뛰어난 실력을 갖춘 인재들로 조직을 꾸리면 거추장스러운 통제 장치가 필요 없어진다. 인재 밀도가 높을수록 직원들에게 허용되는 자유는 더욱 커진다.

읽다 보면 논리적인 근거 때문에 고개를 끄덕이지만, 나는 탁월한 인재가 아닌것 같다는 생각에 한숨 쉬고 다시 읽기를 시작했다. 넷플릭스는 슈퍼스타를 채용하는 것에만 그치지 않고, 그들이 업계에서도 꾸준히 최고를 유지할 수 있도록 노력한다. 스티브 잡스 Steve Jobs 가 스탠퍼드 대학교 졸업 축사에서 말했던 점들을 연결하는 것 (connecting the dots) 이 그 대표적인 예이다. 대부분의 경우 조직에 속한 사람들은 남이 해왔고 지금도 하는 방식을 답습하여 점을 연결한다. 이렇게 하면 현상 유지는 가능하지만, 어느 날 누군가 점들을 다른 식으로 연결하는 순간, 전혀 다른 모습이 된다. 넷플릭스는 그들에게 어느 조직에서도 경험하기 힘든 자유와 책임을 주고, 최고의 기량을 발휘하여 점들을 다양한 방식으로 연결할 수 있도록 도와주고 있다.

[ 원문 ] Again, you can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backward. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.
[ 번역 ] 우리에게는 지금 우리 앞에 놓인 많은 점을 연결해 미래를 점칠 능력이 없습니다. 오직 지난 일을 돌이켜보며 그 점들을 이어볼 따름이죠. 하지만 여러분은 여러분의 앞날에 그 점들이 어떤 식으로든 이어질 것이라고 믿어야 합니다. 여러분의 배짱과 운명, 삶과 업보, 그 무엇이 되었든 여러분은 그런 사실을 믿어야 합니다. 이런 시각은 한 번도 저를 실망시키지 않았고, 인생의 고비마다 저를 바꾸어 놓았습니다.

임금님에게 발가벗었다고 말하라

평판이 나빠질까 봐 피드백을 제시하지 못하고 미적거린다면 그날이 바로 넷플릭스를 떠나야 하는 날이야.

우리는 솔직하게 이야기하고 싶어 하지만, 솔직하게 이야기하지 못한다. ‘사람들이 내 견해를 지지하지 않을 것이다.’, ‘까다로운 사람이라는 인상을 주고 싶지 않다.’, ‘비협조적인 사람으로 낙인찍히기 싫다.’ 리드는 동료의 의견에 동의하지 않거나 도움이 될 만한 피드백이 있는데도 말하지 않는 것은, 회사에 불충한 것이라고 말한다. 업무에 도움이 될 수 있는데도 돕지 않기로 한 것이니까.

뒷담화 금지

동의하지 않는 부분이 있든 보완할 설명이 있든, 나름대로의 견해가 있으면 기탄없이 이야기하여 대화에 적극적으로 참여할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다. 이건 조직 뿐만 아니라, 개인한테도 해당되는 이야기라고 생각한다. 피드백 의 다음 스텝은 개선 이어야 한다. 그래야 사이클이 생긴다. 이 사이클을 만들기 위한 전제 조건은 피드백이 “나를 위해서 해주는 말이라고 믿는 것”이다. 신뢰 말이다. 신뢰가 없는 사람에게 듣는 솔직한 피드백은 나를 깎아 내리려는 것처럼 들린다. 특히 여러 사람 앞에서 듣는 부정적인 피드백은 더욱더 그렇다. 넷플릭스는 솔직한 피드백을 주고 받는 문화를 만들기 위해 다음과 같은 4A 피드백 지침 을 만들었다. 그리고 평가 때 피드백을 주고 받는 것보다 평소에 피드백을 주는 문화인 “피드백 서클” 을 강조한다.

[ 피드백 줄 때 ] AIM TO ASSIST: 도움을 주겠다는 생각으로 하라
[ 피드백 줄 때 ] ACTIONABLE: 실질적인 조치를 포함하라
[ 피드백 받을 때 ] APPRECIATE: 감사하라
[ 피드백 받을 때 ] ACCEPT OR DISCARD: 받아들이거나 거부하라

과거에 나는 이런 동료 간의 피드백이 중요하다는 글을 볼 때마다 피드백을 주는 사람이 없어서 외롭고 두려웠다. 피드백을 어떻게 주면 좋을지, 더 나아가서는 내가 피드백을 줘도 되는지 조차 몰랐다. 그래서 내가 하고 있는게 올바른 방법인지, 개선할 점은 없는지, 알기가 힘들어서 나만 과거와 똑같이 있는것 같다는 생각이 들었다. 그러다 다시 만나기 힘들 만한 사람들과 한 팀으로 일하면서 알게 모르게 많은 것을 배웠다. 작은 스타트업에서 일을 시작한 대부분의 친구들이 나와 같은 생각을 할 것 같은데, 그들도 좋은 동료들을 많이 만났으면 좋겠다.

지금 회사에서는 평가 시즌에 익명으로 동료 평가를 한다. 넷플릭스처럼 팀워크를 중요시하는 회사가 아니라면 모든 팀, 부서 구성원들 간에 신뢰가 두텁지 않을것 같다. 내가 잘 하고 있는 부분은 무엇인지, 못하고 있는 부분은 무엇인지 등 솔직한 동료의 피드백을 들으려면 평가 시즌 때까지 기다리기엔 너무 먼 미래처럼 느껴졌다. 그래서 지난번 리더와의 면담 때, 익명이 아닌 피드백을 수시로 받아 보고 싶다고 이야기 했다. 나 혼자만의 생각일 수도 있는데.. 우리 팀은 “서로가 더 잘 됐으면 하는 마음”으로 피드백을 줄 만한 신뢰가 있다고 생각했다. 팀 동료 뿐만 아니라 회사 대표에게 솔직한 피드백을 주고 받는 것이 부러워서 넷플릭스에서 일해보고 싶다는 생각이 들었다.

어느 회사든 그 회사만의 문화를 나타내는 OO스러움을 유지하려 하지만, 시간이 오래 흐르고 다른 회사에 몸담았던 사람들이 매주 수십명씩 들어오게 되면 흐릿해지기 마련이다. 그래서 나도 내가 느끼는 OO스러움이 회사에서 이야기하는 OO스러움과 같은지 모르겠다. 넷플릭스에서는 자신들의 문화를 지키기 위해 새로 입사한 사람들이 회사가 지향하는 자유와 책임의 문화에 적응하고 유지할 수 있도록 지원을 아끼지 말아야 한다고 말한다. 계속해서 임금님에게 발가벗었다고 말할 수 있는 회사에 몸 담았으면 좋겠다.

선샤이닝

입을 다물기로 한 정보를 폭로하면 위험해진다는 뜻으로 ‘SOS (Stuff Of Secrets)’ 라는 말이 있다. 회사에서 생길 수 있는 SOS는 뭐가 있을까? 어떤 직원을 해고했는데, 그 이유를 설명했다가는 그 사람의 평판에 흠집이 날 것 같다. 영업 비밀이 있는데 경쟁사로 새어 나가서는 안 되는 정보다. 회사 재정 상태를 알고 있는데 무심코 친구에게 말했다가는 감옥에 갈 수도 있다. 등등.. 어느 조직에나 SOS는 넘친다.

괜찮다는 회사들을 보면 대부분 투명성이라는 ‘개념’을 강조한다. 그런데 SOS는 지켜야 한다고 압력을 넣거나 신호를 준다면 그게 투명성을 강조하는 것일까? 회사가 위험이라는 것에 민감할 수록 그 정도가 달라질 것 같다. 위험이라는 오류를 제거해야 한다면, 오류가 발생할 수 있는 여지를 미리 바로 잡는게 좋다. 법이나 금융 등 민감한 서비스를 다루는 회사일 수록 그런 위험에 민감할 수 밖에 없다. 하지만 넷플릭스는 스스로가 위험에 민감하지 않은 회사라고 말한다. 독창적인 사고를 부추기려면, 무엇을 하라고 지시하거나 점검표를 주고 확인란에 표시하도록 해서는 안 된다. 상사는 실무자의 업무 활동을 감독하거나 통제하지 않고, 팀원들이 훌륭한 결정을 내려 일을 끝낼 수 있도록 모든 정보를 제공한다. 이것이 넷플릭스가 말하는 자유와 책임이다. 통제가 아닌 맥락으로 리드하는 것(Lead With Context, Not Control).

한 사람이 실패 사례를 선샤이닝하면, 모두가 승자가 된다. 사람들은 그 사람이 자기의 실수를 솔직하게 말하면서 그 행동에 책임을 지는 모습을 보며 신뢰하게 되므로 그 사람 역시 승자가 된다. 그의 팀도 실패로 귀결된 프로젝트의 결과에서 분명 무언가를 배웠을 테니 역시 승자가 된다. 무엇보다 실패한 베팅은 혁신적 성공의 수레바퀴의 본래적 일부라는 사실을 모두가 똑똑히 볼 수 있기 때문에 회사도 승자가 된다. 실패를 두려워해선 안 된다. 실패를 적극적으로 포용해야 한다.

중요한 것이든 사소한 것이든, 좋은 일이든 나쁜 일이든 리더부터 정보를 공개하면 다른 사람들도 따라서 그렇게 할 것이다. 넷플릭스에서는 이것을 ‘선샤이닝 sunshining’ 이라고 부른다. 밝은 햇볕에 온몸을 드러내듯, 가능한 한 많은 것을 공개하려고 노력한다는 뜻이다. 이는 회고의 문화와 비슷한 면이 있는것 같다. 회고에서 중요한 것은 성공적인 부분을 공유하는 것보다, 실패한 경험을 공유하는 것이라고 생각한다. 최근에 전사 차원에서 장애 대응에 대한 정책을 논의한 적이 있다. 그때 우리 팀 리더가 했던 말이 생각났다. “장애는 얼마든지 발생할 수 있다. 다음 번에 같은 일이 벌어지지 않도록 공유하고 회고하는 것이 중요하다.” 멋진 말이다.

목표는 동일하게, 실행은 자율적으로

넷플릭스는 분기가 끝나기 몇주 전에 민감한 재무 정보와 전략을 전 직원에게 공유한다고 한다. 직원들이 책임감을 가지고 행동할 것을 회사가 믿는다는걸 보여주기 위해서라고 한다. 이렇게 회사가 직원들을 믿는다는 걸 보여주는것 또한 넷플릭스만의 상징적인 문화가 되었다. 모든 직급에서 전략을 이해하고 있는 직원이 많을수록, 회사의 재정 상황과 그날의 맥락을 아는 사람이 많을수록, 상부의 별다른 지시가 없어도 정확한 정보를 기반으로 현명한 결정을 내릴 수 있다는 것이다. 이런 멋진 회사에 당장 다닐 수는 없으니 주식 한주 더 사러 가야겠다.

기억에 남는 문구

비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다

‘다른 사람의 이야기를 할 때는 그 사람 면전에서 할 수 있는 말만 하라.’

자신의 생각을 있는 그대로 말하라(긍정적인 의도로)

평소에 부하직원과 일대일로 만날때 피드백을 제시하게 정한다.
용기를 내줘서 고맙다고 말하거나 사람들 앞에서 그런 용기에 관해 언급하는 식의 적극적인 제스처도 좋은 소속 신호다.
평판이 나빠질까 봐 피드백을 제시하지 못하고 미적거린다면 그날이 바로 넷플릭스를 떠나야 하는 날이야.
대표님의 견해가 상대방에게 너무 부담을 주지는 않을지 신경 써주시면 고맙겠습니다. 토론이 잘 풀리지 않을 때 의견을 모아보라고 신호만 주셔도 토론에 작은 변화가 생길 수 있습니다.
동의하지 않는 부분이 있든 보완할 설명이 있든, 나름대로의 견해가 있으면 기탄없이 이야기하여 대화에 적극적으로 참여할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다.

휴가 규정을 없애라

중요한 것은 어떤 성과를 내는가이지, 몇 시간을 근무하는가가 아니다.
넷플릭스의 무제한 휴가 규정이 성공한 데는 리드의 솔선수범의 영향이 컸다.
명문화된 규정이 없으면, 매니저가 따로 시간을 내서 적절한 허용 범위를 팀원들에게 설명해야 한다. 그 디렉터는 팀원들을 불러 모아놓고 어느 달에 휴가를 가는 것이 바람직한지 설명했어야 했다.
우리는 성과를 많이 내는 직원들이 스스로 생활을 통제할 수 있게 하는 한 가지 방법을 알아냈다. 그리고 그런 통제가 오히려 모두를 더 자유롭게 해준다는 사실도 확인했다. 인재 밀도가 높았기에, 우리 직원들은 이미 양심과 책임 의식을 가지고 행동하고 있었다.

출장 및 경비 승인을 없애라

자신의 선택을 상사에게 설명하는 상상을 해보라
좀 더 자유롭게 날 수 있는 분위기에서 돈을 좀 더 쓰게 되더라도, 그 대가는 직원이 마음껏 날 수 없는 직장이 치르게 될 대가보다 크지 않다는 것.
‘넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라’ 같은 간단한 경비 지출에 관한 지침이 직원들에게 얼마나 큰 선택의 자유를 주고 그들의 일 처리 속도를 끌어올리는지 볼 수 있다.

업계 최고 수준으로 대우하라

누가 어느 날 어느 해에 돈을 더 주거나 덜 준다고 해서 더 열심히 일하거나 게으름을 피우는 일은 없을 것이라고 이미 약속하지 않았는가?
창의적인 일을 하려면, 우선 마음이 자유로워야 한다. 어떻게든 좋은 성적을 올려 큰돈을 받아야 한다는 데 초점을 맞추면, 최고의 아이디어나 혁신적인 가능성이 존재하는 ‘열린 인지 공간 open cognitive space’ 에 있을 수 없다.
따로 보너스를 받을 수 있을지 없을지 여부에 관심이 쏠릴 때는 창의성이 떨어진다. 혁신적인 아이디어에는 성과에 따른 보너스가 아니라, 두둑한 연봉이 좋다.
역설적이게도 보수를 조정하는 문제에 관한 한 세상의 거의 모든 회사가 직원들을 나가게 만드는 시스템을 채택한다.
필요한 것보다 조금 더 많이 주고 요구하기 전에 인상해 주며 다른 직장을 물색하기 전에 연봉을 올려주는 것이, 다음 해 또는 그 다음 해 시장에서 최고의 인재를 데려와 계속 붙들어둘 수 있는 가장 좋은 방법이다.
경쟁사에서 자신의 가치를 어느 정도로 보는지 알 수 있으니까요.
직장의 인재 밀도를 높이려면, 창의적인 직책에 평범한 사람 10명을 앉힐 생각을 말고, 아주 뛰어난 인재 1명을 채용하라.

모든 것을 공개하라

나는 우리 직원들이 넷플릭스를 ‘위해’ 일한다고 생각하기를 바라지 않습니다. 나는 그들이 스스로 넷플릭스의 ‘일부’라고 생각하길 바랍니다. 그렇게 말하면서 나는 그때 마음속으로 다짐했다. ‘누군가가 넷플릭스에서 일하게 된다면, 절대 그 사람의 머리 위에 우산을 씌우지 않을 것이다. 그가 비를 맞게 되더라도.’
내 목표는 직원들이 자신을 회사의 주인으로 여김으로써 회사의 성공을 위해 자기가 짊어져야 할 책임의 크기를 늘리는 것이다.
무엇보다 심각한 문제는, 직원들이 사업이 어떻게 진행되고 있는지에 관해 아무것도 알 수 없다는 겁니다.
회사가 커진다고 해서 비밀이 많아지면 안 됩니다. 우리는 반대로 하자고요. 갈수록 더 대담해지고 전보다 더 많은 정보를 공유하는 겁니다.
소수의 불미스러운 행동으로 다수를 문책하는 일은 없어야 한다.
당당히 나아가 사과 상자를 흔들어라. 부딪혀서 멍들 수도, 상자에서 떨어질 수도 있겠지만, 그래도 괜찮다. 일단 상황이 진정되고 나면 직원들은 당신을 더욱 신뢰할 것이다.
좋지 않은 상황을 그럴듯하게 꾸미지 말고, 항상 솔직하게 말하라. 그러면 사람들은 당신이 사실만 말한다는 것을 알게 될 것이다.
자신의 약점을 드러내면 신뢰를 얻을 수 있다. 도움을 청하면 더 배울 수 있다. 실수를 인정하면 용서받을 수 있다. 리더가 실패한 사례를 공개하면 직원들은 더욱 용기를 갖고 모험하게 된다.
리더나 롤 모델의 미덕은 겸손이다. 성공했을 때는 조그맣게 얘기하거나, 스스로 말하지 말고 다른 사람들의 입에서 그 말이 나올 때까지 기다려라. 하지만 실수했을 때는 직접 분명하고 큰 소리로 말함으로써, 모든 사람이 알고 당신의 실수를 타산지석으로 삼게 하라. ‘잘한 일은 작은 소시로, 실수는 큰 소리로’ 말하라.
‘실수 효과 prafail effefct’ 라고 한다. 실수 효과는 똑같은 실수를 저질러도 평소 인상이 좋았던 사람에겐 그 실수가 오히려 그 사람의 매력을 증가시키는 역할을 하는 반면, 그 반대인 사람에겐 가뜩이나 좋지 않았던 인상이 더욱 안 좋아지는 역할을 하는 것이다.

어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다

우리의 활동 무대는 창의력을 중시하는 시장이다. 장기적으로 볼 때 가장 큰 위험은 오류가 아니라, 혁신하지 못하는 것이다. 넷플릭스의 위험은 우리 고객을 만족시킬 독창적인 아이디어를 생각해 내지 못해 부적격자로 낙인찍히는 것이다.
스프레드시트는 그저 사안의 본질을 꿰뚫어 볼 수 있게 해주는 도구일 뿐이다.
‘이의 제기 장려’ 를 적극적으로 활용할수록 반대 의견을 공개적으로 표현하는 문화를 더욱 쉽게 조성할 수 있고, 그로 인해 회사 차원의 의사결정의 질은 더욱 좋아진다.
넷플릭스가 다른 회사와 크게 다른 점은, 책임자들이 아이디어에 철저히 반대해도 테스트가 이루어진다는 점이다.
모든 중요한 결정에는 항상 ‘정보에 밝은 주장 informed captain’ 이 있다. 많은 정보를 취합한 후 그 일을 책임지고 추진하는 당사자를 말한다. 충분한 정보를 가지고 이끄는 주장에게는 의사결정의 완전한 자유가 있다.
그 프로젝트에서 무엇을 배웠는지 물어보라. 그 일로 수선을 피우지 말라. 그녀에게 실패를 선샤이닝하라고 요청하라.
직원들이 일을 그르쳤을 경우 자신의 실패를 공개적으로 인정하는 일에 익숙해지도록 돕는다. 실수는 누구나 하는 것이라고 생각하게 되는 것이다.
직원들은 끊임없이 다른 사람의 실패 사례를 귀담아들어야 한다. 그래야 직접 베팅을 시도해 볼 용기가 생긴다. 실패할지 모르지만, 그래도 해보고 싶다는 생각이 들어야 한다. 이런 분위기가 아니고는 혁신적인 문화를 기대할 수 없다.
그 일은 공유의 중요성과 공유하지 않을 경우의 결과를 똑똑히 보여줍니다.

키퍼 테스트

기량이 뛰어난 사람으로 인정받으려면 놀라운 실력만으로는 부족하다. 이기심을 자제하고 남을 먼저 생각할 줄 알아야 한다. 언제 공을 패스할지 알아야 하고, 동료가 골을 넣을 수 있도록 결정적인 어시스트를 해야 하며, 팀이 이길 때만 내가 이긴다는 사실을 인정해야 한다. 그것이 바로 넷플릭스에서 우리가 만들고자 하는 문화다.

피드백 서클

4A 피드백 지침에 따르면서 당신에게 피드백을 줄 사람을 선택하라.대개는 상사가 첫번째 피드백을 받는 것이 좋다.

통제가 아닌, 맥락으로 리드하라

‘통제가 아닌 맥락으로 리드하라 Lead With Context, Not Control.’
맥락만 짚어주는 방식은 좀 더 까다롭지만, 실무진에게 상당한 자유를 주는 프로세스다. 상사는 실무자의 업무 활동을 감독하거나 통제하지 않고 팀원들이 훌륭한 결정을 내려 일을 끝낼 수 있도록 모든 정보를 제공한다.
꿈을 크게 갖도록 자극하고, 틀에서 벗어나 생각하게끔 영감을 주고, 도중에 실수할 여유를 허락해야 한다. 다시 말해, 맥락으로 리드해야 한다.
단단히 결합된 체계가 굳어진 상태에서 조직의 운영 방식을 통째로 바꾸려면 낮은 위계에서 맥락으로 리드하는 방식으로는 힘들고, 회사의 최고 리더들과 이를 도모해야 한다.
혁신과 유연성을 지향하는 스타트업이라면, 의사결정을 분산시켜 여러 부서의 상호의존성을 배제하고 처음부터 느슨한 결합을 조성해야 한다.
중요한 결정권이 실무자 개인에게 있는 느슨한 결합 체계가 진가를 발휘하려면, 목표를 앞에 둔 상사와 부하직원의 의견이 확실하게 일치해야 한다.
목표는 동일하게, 실행은 자율적으로
예측 못 한 기회가 생기고 사업 조건이 변할 때 빨리 적응할 수 있는 회사를 만드는 것, 그것이 우리의 북극성이다.

이제는 세계로!

우리는 우리의 문화 가치에 ‘포용 inclusion’ 이라는 개념을 추가했다. 넷플릭스의 성공은 우리의 직원들이 도달하고자 하는 시청자들의 성향을 얼마나 반영하느냐와 우리가 들려주는 이야기에 비친 자신의 삶과 열정을 보는 사람들의 능력에 달려 있다는 걸 깨달았기 때문이다.
직설적이지 않은 문화가 자리 잡은 나라에서는 문제를 다룰 때 공식적으로 피드백을 주고받는 시간을 늘려야 한다는 것이었다.

References

규칙 없음